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Redacción

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Salud Pública y Gestión


  • 03.03.2021 - 12:00 am

En medio del inicio del Plan Nacional de Vacunación la institucionalidad sanitaria fue sacudida por la decisión de la Presidencia de la República de remover al Ministro de Salud, Dr. Plutarco Arias, sustituyéndolo por su compañero de trabajo en la Clínica Unión Médica de Santiago, el Dr. Daniel Rivera.

Con esa decisión no solo se supera una situación animada por los conflictos de intereses, que tienen lugar dentro de una estructura que como la del sector salud está llena de situaciones que dificultan el buen manejo de los recursos humanos y de los recursos presupuestales, así como la buena y fluida organización institucional y los métodos de trabajo dentro de un orden jerárquico respetado por los  actores del sistema sanitario.

La situación se ha hecho más complicada dentro de ese importante ministerio, con la constitución de un mecanismo ad hoc, como lo es el Gabinete de Salud, responsabilizado en la coyuntura para el combate de la pandemia del coronavirus. 

La idea de un gabinete por áreas estratégicas del Estado, puede ser efectiva si éste opera como un mecanismo para canalizar y apoyar las grandes decisiones que han de ejecutar las instituciones en su quehacer cotidiano y para la fijación de las líneas maestras para la ejecución de los grandes planes y tareas de las instituciones coordinadas por los “gabinetes”.  

Sin embargo, si estas estructuras auxiliares no son constituidas respetando el buen ordenamiento jerárquico y funcional, podrían prestarse a crear a nivel de las cúpulas de las instituciones, situaciones de conflictos de roles entre los integrantes de los “gabinetes”, lo que derivaría en un clima de confusiones y malos entendidos que han de dificultar las buenas relaciones entre los integrantes de esos órganos cúpulas. La situación se agravaría más si gravitan grupos de intereses que se disputen el control y los beneficios de las instituciones.

En ese orden viene a bien recordar la experiencia del funcionamiento del Consejo Directivo del CEA, cuando el Lic. Rafael Abinader era el Secretario de Estado de Finanzas y le correspondía ex-oficio ocupar la presidencia de dicho Consejo. 

En ese caso los miembros de dicho Consejo, encabezados por su Presidente conocían de la agenda para cada reunión, agenda que era coordinada y preparada por la Dirección Ejecutiva, nivel jerárquico que operaba en todo lo relativo a las actividades propias de ese consorcio empresarial estatal, en combinación con todos los gerentes del consorcio. 

Nunca se supo de contrariedades entre el Director Ejecutivo y el Presidente del Consejo o con los demás miembros del organismo. Por el contrario ese Consejo o ahora “gabinete”, sirvió para legitimar una dirección del consorcio que fue ejemplo de eficiencia y de un buen manejo de sus recursos humanos, así como del permanente conflicto sindical, este último manejado mediante  políticas y programas sociales, acompañados por tácticas de “inteligencia” gerencial que hicieron posible la “paz social y la armonía productiva” entre la Dirección y los obreros cañeros, aún en medio de la poblada de abril de 1984.  

Los “gabinetes” de apoyo a las instituciones y ministerios deben, por tanto, pasar por un proceso de definición de su organización y reglamentación interna, de modo que actúen en armonía con el sector institucional sobre el cual operan, evitando los conflictos de roles y los choques de personalidades. 

¡Qué se revise, pues, la organización y método (O&M) de los “gabinetes”!  


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